Continual Service Improvement (CSI)

 

Dalam topik ini kita akan membahas tentang Continual Service Improvement.
Modul ini memberikan panduan untuk menciptakan dan mempertahankan nilai bagi pelanggan melalui strategi, perancangan, transisi dan pengoperasian layanan yang lebih baik. Ini menggabungkan prinsip, praktik dan metode dari manajemen mutu, peningkatan manajemen dan peningkatan kemampuan.
Continual Service Improvement menggambarkan praktik terbaik untuk mencapai peningkatan skala besar dan bertahap dalam kualitas layanan, efisiensi operasional dan kelangsungan bisnis dan untuk memastikan bahwa portofolio layanan terus disesuaikan dengan kebutuhan bisnis.
Panduan disediakan untuk menghubungkan upaya perbaikan dan hasil dengan layanan strategi, desain, transisi dan layanan operasi. Ini menggabungkan prinsip, praktik dan metode dari manajemen mutu, peningkatan manajemen dan peningkatan kemampuan.
Sistem umpan balik loop tertutup, berdasarkan siklus Plan-Do-Check- Act (PDCA). Umpan balik dari setiap tahap siklus hidup layanan dapat digunakan untuk mengidentifikasi peluang peningkatan untuk tahap siklus hidup lainnya.
Gambaran dan tujuan peningkatan layanan Continual Service secara singkat akan melihat fase siklus hidup kelima ITIL yang merupakan CSI (Continual Service Improvement), poin yang akan dibahas adalah:

• Menggambarkan Siklus PDCA Deming
• Menggambarkan Pendekatan CSI
• Pahami proses perbaikan Tujuh langkah
• Mengukur CSI
• Mendefinisikan Tata Kelola Perusahaan.
• Menjelaskan Continual Service Improvement (CSI) dan siklus hidup layanan
• Klasifikasi berbagai jenis metrik di CSI
• Mengidentifikasi Alur Kinerja
• Mendefinisikan Register CSI

Topik lainnya dalam Continual Service Improvement meliputi pengukuran layanan, menunjukkan nilai dengan metrik, pengembangan baseline dan penilaian kedewasaan.

Siklus PDCA Deming

Untuk perbaikan kualitas, W.Edwards Deming mengusulkan siklus Deming atau lingkaran. Siklus PDCA sangat penting pada dua poin dalam Continual Service Improvement (CSI):
Implementasi CSI
Untuk penerapan CSI terhadap proses pelayanan dan manajemen pelayanan. Pada implementasi keempat tahap siklus PDDCA digunakan. Dengan perbaikan yang berkelanjutan, CSI menggunakan tahapan check and act untuk memantau, mengukur, mengkaji ulang dan menerapkan inisiatif.
Setelah empat tahap ini fase konsolidasi mencegah lingkaran bergulir kembali menuruni bukit seperti yang ditunjukkan pada gambar. Tujuan kami dalam menggunakan siklus Deming atau siklus PDCA adalah mantap, perbaikan terus-menerus. Ini adalah prinsip dasar Continual Service Improvement (CSI).
PDCA harus diulang berkali-kali untuk menerapkan Continual Service Improvement (CSI). Penanganan perubahan budaya diperlukan untuk menerapkan CSI untuk perbaikan. Perlu dicatat bahwa siklus PDCA adalah bagian mendasar dari banyak standar kualitas termasuk ISO / IEC 20000.
Continuous Service Improvement (pendekatan CSI)
Perbaikan layanan harus fokus pada peningkatan efisiensi, memaksimalkan efektivitas dan optimalisasi biaya layanan serta proses pengelolaan layanan TI (IT service) yang mendasarinya.
Satu-satunya cara untuk melakukannya adalah memastikan bahwa peluang peningkatan diidentifikasi sepanjang siklus hidup layanan keseluruhan.
Pendekatan 6 langkah CSI untuk meningkatkan kinerja layanan kami dan memperbaiki proses kami.

1. Apa Visi itu?

Kita harus mengerti apa visi organisasi? Visi harus disesuaikan dengan strategi bisnis dan TI organisasi.

2. Dimana kita sekarang?

Menganalisis situasi saat ini dalam hal bisnis, organisasi, orang, proses dan teknologi. Ini akan memberi kita penilaian awal dan kita akan tahu, dimana kita sekarang?

3. Kemana kita mau?

Kita harus memahami kebutuhan dan kebutuhan bisnis karena hal itu akan membantu kita dalam bergerak menuju arah di mana kita inginkan.

4. Bagaimana kita bisa sampai di sana?

Apa langkah-langkah perbaikan yang perlu kita ambil untuk mencapainya. Perbaikan bisa pendek, menengah dan panjang. Semua inisiatif ini perlu dicatat dalam daftar CSI.

5. Apakah kita sampai di sana?

Kita harus memantau, melaporkan dan meninjau tingkat layanan yang dicapai dan kinerja aktual terhadap target yang diidentifikasi dalam persyaratan bisnis.

6. Bagaimana kita terus momentum?

Kita harus terus melanjutkan momentumnya mengikuti semua 5 langkah di atas dan mengikuti pendekatan CSI.
Ada kepercayaan umum bahwa kegiatan CSI tidak dapat memperbaiki layanan yang belum ada dan layanan tersebut harus operasional untuk mengidentifikasi peluang perbaikan.
Namun, CSI dapat menambahkan nilai dalam merancang layanan baru dengan membawa pengetahuan dan pengalaman dari peningkatan layanan yang ada. CSI secara proaktif dapat mencegah arus potensial dalam layanan baru.
Kegiatan CSI dapat dilakukan dalam strategi layanan, perancangan layanan, transisi layanan dan operasi layanan.
Jelas bahwa semua kegiatan proses perbaikan membantu CSI dalam beberapa hal. Hal ini relatif mudah untuk mengidentifikasi apa yang terjadi tapi lebih sulit untuk memahami dengan tepat bagaimana hal ini akan terjadi.
Proses perbaikan mencakup tidak hanya organisasi manajemen tapi seluruh siklus hidup layanan.
Ini adalah landasan CSI, langkah utamanya adalah sebagai berikut:

• Identifikasi strategi untuk perbaikan: Identifikasi keseluruhan visi, kebutuhan bisnis, strategi dan tujuan taktis dan operasional.
• Tentukan apa yang akan Anda ukur: Strategi layanan dan desain layanan perlu mengidentifikasi informasi ini di awal fase siklus hidup.

CSI kemudian dapat memulai siklusnya lagi di "Where are we now?" Dan "Where's looking to be?". Ini mengidentifikasi situasi ideal baik untuk IT dan bisnis.CSI dapat mengidentifikasi peluang untuk perbaikan dengan melakukan analisis kesenjangan dan menjawab pertanyaan "Bagaimana kita mendapatkannya?"

1. Kumpulkan data: Untuk menganalisa data "Apakah kita sampai di sana?" Perlu dikumpulkan umumnya dilakukan pada tahap operasi layanan. Pada titik ini data mentah dan tidak ada yang bisa disimpulkan dari ini.

2. Mengolah data: Tujuan sederhana dari langkah ini adalah mengolah data dari beberapa sumber yang berbeda untuk memberikan konteks yang dapat dibandingkan. Begitu kita sudah merasionalisasi data kita bisa mulai analisa.

3. Menganalisis informasi dan data: Seperti yang kita bawa data lebih dan lebih ke dalam konteks, ia berkembang dari data mentah menjadi informasi yang dengannya kita dapat mulai menjawab pertanyaan tentang siapa, bagaimana, kapan, di mana dan bagaimana serta tren dan dampaknya terhadap bisnis.

Ini adalah langkah analisis yang paling sering diabaikan atau terlupakan saat terburu-buru menyajikan data ke manajemen.

4. Hadir dan gunakan informasinya: Disini jawaban untuk 'Apakah kita sampai di sana?' Diformat dan dikomunikasikan dengan cara apa pun yang diperlukan untuk disampaikan kepada berbagai pemangku kepentingan.

Pengetahuan dipresentasikan kepada bisnis dalam bentuk dan cara yang mencerminkan kebutuhan mereka dan membantu mereka dalam menentukan langkah selanjutnya.

5. Menerapkan perbaikan: Pengetahuan yang didapat digunakan untuk mengoptimalkan, memperbaiki dan memperbaiki layanan dan proses.

Isu telah diidentifikasi dan sekarang solusi diterapkan - kebijaksanaan diterapkan pada pengetahuan.
Perbaikan yang perlu dilakukan untuk memperbaiki layanan atau proses dikomunikasikan dan dijelaskan kepada organisasi.
Setelah langkah ini, organisasi menetapkan garis dasar baru dan siklusnya memulai yang baru. Sementara tujuh langkah ini tampaknya membentuk serangkaian aktivitas melingkar, faktanya, ini merupakan spiral pengetahuan.
Dalam prakteknya, pengetahuan yang terkumpul dan hikmat yang berasal dari pengetahuan pada satu tingkat organisasi menjadi masukan data ke yang berikutnya.
Orang sering percaya data, informasi, pengetahuan dan kebijaksanaan menjadi identik atau setidaknya sama artinya. Pandangan ini salah
Ada empat alasan untuk mengukur dan memantau:

• Memvalidasi - Monitoring dan pengukuran perlu dilakukan untuk memvalidasi keputusan sebelumnya yang dibuat.
• Untuk mengarahkan - Pemantauan dan pengukuran sangat penting untuk menentukan arah kegiatan agar dapat bertemu dan menetapkan target baru.
• Membenarkan - Pemantauan dan pengukuran diperlukan untuk membenarkan, bukti atau bukti faktual, bahwa tindakan diperlukan.
• Mengintervensi - Pemantauan dan pengukuran sangat penting untuk mengidentifikasi titik intervensi termasuk perubahan dan tindakan perbaikan selanjutnya.

Empat alasan dasar untuk memantau dan mengukur mengarah pada tiga pertanyaan kunci:

1. 'Mengapa kita memantau dan mengukur?
2. 'Kapan kita berhenti?'
3. 'Apakah ada yang menggunakan datanya?'

Proses Perbaikan 7 Langkah

Untuk penyedia layanan, peningkatan layanan terus-menerus bertindak bersamaan dengan semua tahap siklus hidup lainnya. Dianjurkan agar semua proses, aktivitas, peran, layanan dan teknologi harus diukur dan dikenai perbaikan terus-menerus. Terlepas dari ini, kami akan membahas lebih banyak hal secara rinci di CSI yaitu:

• Siklus Deming - Siklus PDCA,
• Baseline - Bagaimana baseline dan mengapa?
• Pengukuran - Mengapa kita mengukur?

Tahapan siklus hidup bekerja sama sebagai sebuah sistem terpadu untuk mendukung tujuan akhir pengelolaan layanan untuk realisasi nilai bisnis. Strategi Layanan berfokus pada mendefinisikan Strategi, Kebijakan, Sumber Daya dan Kendala. Output of Service Strategy, yaitu Service Level Package (SLP), masuk ke dalam Service Design, berfokus pada perancangan Solution, Architecture, Standards dll dan outputnya datang Service Design Packages (SDP). Ini (SDP) masuk ke Service Transition dimana pengujian, validasi dan transfer pengetahuan terjadi.
Implementasi Rencana Transisi juga terjadi dalam Service Transition dan kemudian Early Life Support (ELS) hadir sebagai output. Operasi Layanan menjalankan operasional / layanan live dan memastikan target tercapai yang dirancang dalam Service Design. Ini adalah fase Realisasi Nilai (untuk para konsumen).
Continual Service Improvement (CSI) berfokus pada peningkatan layanan di setiap tahap dan mempertahankan Register CSI, Service Improvement Plans (SIP) dll.

Tata Kelola Perusahaan

Tata kelola TI merupakan tanggung jawab Direksi dan Manajemen Eksekutif. Ini adalah bagian integral dari tata kelola perusahaan dan terdiri dari kepemimpinan, struktur organisasi dan proses, yang memastikan bahwa organisasi TI menopang dan memperluas strategi dan sasaran.

Di satu sisi, organisasi TI sekarang harus mematuhi peraturan dan undang-undang baru dan terus menunjukkan kepatuhan mereka melalui audit independen yang berhasil oleh organisasi eksternal.

Di sisi lain, organisasi IT semakin banyak dipanggil untuk berbuat lebih banyak dengan lebih sedikit dan menciptakan nilai tambah sambil memaksimalkan penggunaan sumber daya yang ada.

Tekanan yang meningkat ini sangat sesuai dengan premis dasar ITIL. Organisasi internal TI yang ada harus mengubah diri mereka menjadi penyedia layanan TI yang efektif dan efisien atau mereka akan berhenti relevan dengan bisnis dan, segera setelahnya, tidak ada lagi. Dorongan terus-menerus dan tanpa henti ini menuju nilai bisnis yang lebih besar dengan efisiensi internal yang lebih besar adalah inti dari CSI.

Manajemen Pelayanan sebagai Praktik

Manajemen pelayanan adalah seperangkat kemampuan organisasi khusus untuk memberikan nilai bagi pelanggan dalam bentuk layanan. Semakin matang kemampuan penyedia layanan, semakin besar kemampuan mereka untuk secara konsisten menghasilkan layanan berkualitas yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan secara tepat waktu dan hemat biaya. Tindakan mengubah kemampuan dan sumber daya menjadi layanan berharga merupakan inti dari manajemen pelayanan. Tanpa kemampuan ini, sebuah organisasi layanan hanyalah kumpulan sumber daya yang memiliki nilai intrinsik yang relatif rendah bagi pelanggan.
Layanan adalah sarana untuk memberi nilai kepada pelanggan dengan memfasilitasi hasilnya. Pelanggan ingin mencapai layanan tanpa kepemilikan biaya dan risiko tertentu. Layanan memfasilitasi hasil dengan meningkatkan kinerja tugas terkait dan mengurangi pengaruh hambatan. Kendala ini mungkin mencakup peraturan, keterbatasan dana atau kapasitas atau teknologi. Hasil akhirnya adalah peningkatan probabilitas hasil yang diinginkan. Sementara beberapa layanan meningkatkan kinerja tugas, sementara beberapa lainnya memiliki dampak langsung, mereka melakukan tugas itu sendiri.
Layanan TI didasarkan pada penggunaan Teknologi Informasi dan mendukung Proses Bisnis Pelanggan dan Hasil Bisnis. Hasil adalah hasil dari melakukan suatu kegiatan, mengikuti sebuah proses atau memberikan layanan TI, dll. Istilah ini digunakan untuk merujuk pada hasil yang diharapkan dan juga hasil aktual.
Definisi layanan berbasis hasil menggerakkan organisasi TI di luar keselarasan bisnis-TI terhadap integrasi bisnis-TI.
Ada tiga jenis layanan:

• Inti
• Mengaktifkan
• Meningkatkan layanan

Layanan inti memberikan hasil dasar yang diinginkan oleh satu atau lebih pelanggan. Mereka mewakili nilai yang diinginkan pelanggan dan yang mereka mau bayar. Layanan ini memberi jangkar proposisi nilai bagi pelanggan dan memberikan dasar untuk pemanfaatan dan kepuasan mereka yang berkelanjutan. Layanan yang mendukung adalah layanan yang dibutuhkan agar layanan inti dikirimkan. Layanan ini mungkin atau mungkin tidak terlihat oleh pelanggan, namun pelanggan tidak menganggapnya sebagai layanan dengan hak mereka sendiri. Mereka adalah faktor dasar yang memungkinkan pelanggan menerima layanan 'nyata' (inti).
Meningkatkan layanan adalah layanan yang ditambahkan ke layanan inti agar lebih menarik atau menarik bagi pelanggan. Meningkatkan layanan tidak penting untuk pengiriman layanan inti dan ditambahkan ke faktor asesor layanan inti, yang akan mendorong pelanggan untuk menggunakan layanan inti lebih banyak.
Saat kita menyalakan keran air, kita berharap bisa melihat aliran air darinya. Saat menyalakan lampu, kami berharap bisa melihat cahaya memenuhi ruangan. Ada saat ketika hal-hal mendasar ini tidak dapat diandalkan seperti sekarang ini. Kami tahu secara naluriah bahwa kemajuan teknologi telah membuat mereka cukup andal untuk dianggap sebagai utilitas. Tapi bukan hanya teknologi yang membuat layanan handal. Begitulah cara mereka dikelola.
Penggunaan TI saat ini telah menjadi utilitas bisnis. Bisnis saat ini menginginkan layanan TI yang berperilaku seperti utilitas lainnya seperti air, listrik atau telepon. Cukup memiliki teknologi terbaik tidak akan memastikan bahwa TI menyediakan utilitas seperti kehandalan. Pengelolaan personalia yang responsif dan responsif, yang membawa kualitas layanan kepada bisnis ini.
Manajemen pelayanan adalah seperangkat kemampuan organisasi khusus untuk memberikan nilai bagi pelanggan dalam bentuk layanan. Tindakan mengubah kemampuan dan sumber daya menjadi layanan berharga merupakan inti dari manajemen pelayanan. Tanpa kemampuan ini, sebuah organisasi layanan hanyalah kumpulan sumber daya yang memiliki nilai intrinsik yang relatif rendah bagi pelanggan. Kerangka kerja dan standar publik menarik bila dibandingkan dengan pengetahuan kepemilikan karena alasan berikut:
Pengetahuan kepemilikan sangat tertanam dalam organisasi dan oleh karena itu sulit untuk mengadopsi, meniru atau bahkan mentransfer dengan kerjasama pemiliknya. Pengetahuan semacam itu sering dalam bentuk pengetahuan diam-diam yang tidak dapat dipisahkan dan tidak didokumentasikan dengan baik. Ini disesuaikan untuk konteks lokal dan kebutuhan spesifik bisnis sampai pada hal yang istimewa. Kecuali jika penerima pengetahuan semacam itu memiliki keadaan yang sesuai, pengetahuan mungkin tidak seefektif penggunaannya.
Pemilik pengetahuan berpemilik berharap mendapat imbalan atas investasi mereka.
Mereka mungkin membuat pengetahuan semacam itu tersedia hanya di bawah persyaratan komersial melalui pembelian dan perjanjian lisensi.
Kerangka kerja dan standar yang tersedia secara publik seperti ITIL, Six Sigma, COBIT, CMMI, PRINCE2, PMBOK®, ISO 9000, ISO / IEC 20000 dan ISO / IEC 27001 divalidasi di berbagai lingkungan dan situasi yang beragam, bukan pengalaman terbatas dari suatu Organisasi tunggal
Mereka tunduk pada tinjauan luas di berbagai organisasi dan disiplin ilmu dan diperiksa oleh beragam mitra, pemasok, dan pesaing. Pengetahuan tentang kerangka kerja publik lebih mungkin didistribusikan secara luas di antara komunitas profesional yang luas melalui pelatihan dan sertifikasi yang tersedia untuk umum. Lebih mudah bagi organisasi untuk memperoleh pengetahuan semacam itu melalui pasar tenaga kerja. Mengabaikan kerangka kerja dan standar publik tidak mungkin menempatkan organisasi pada posisi yang kurang menguntungkan.
Organisasi harus menumbuhkan pengetahuan kepemilikan mereka sendiri di atas kumpulan pengetahuan berdasarkan kerangka kerja dan standar publik. Kolaborasi dan koordinasi antar organisasi menjadi lebih mudah berdasarkan praktik dan standar bersama. Fungsi adalah tim atau kelompok orang dan alat atau sumber lain yang mereka gunakan untuk melakukan satu atau lebih proses atau aktivitas. Dalam organisasi yang lebih besar, sebuah fungsi dapat dipecah dan dilakukan oleh beberapa departemen, tim dan kelompok atau dapat diwujudkan dalam satu unit organisasi (misalnya, meja layanan).
Dalam organisasi yang lebih kecil, satu orang atau kelompok dapat melakukan banyak fungsi - misalnya, departemen manajemen teknis juga dapat menggabungkan fungsi meja layanan. Peran adalah seperangkat tanggung jawab, aktivitas dan wewenang yang diberikan kepada seseorang atau tim. Peran didefinisikan dalam suatu proses atau fungsi. Satu orang atau tim mungkin memiliki banyak peran - misalnya, peran manajer konfigurasi dan manajer perubahan dapat dilakukan oleh satu orang. Peran sering dikacaukan dengan jabatan jabatan tapi penting untuk disadari bahwa itu tidak sama.
Setiap organisasi akan menentukan judul pekerjaan dan deskripsi pekerjaan yang sesuai, yang sesuai dengan kebutuhan dan individu mereka yang memegang jabatan ini dapat melakukan satu atau lebih peran yang diperlukan. Juga harus diakui bahwa seseorang dapat, sebagai bagian dari tugas pekerjaan mereka, Lakukan satu tugas yang mewakili partisipasi dalam lebih dari satu proses.
Misalnya, seorang analis teknis yang mengajukan permintaan perubahan (RFC). Untuk menambahkan memori ke server untuk menyelesaikan masalah kinerja, ikut serta dalam kegiatan proses manajemen perubahan.
Pada saat yang sama mengambil bagian dalam kegiatan manajemen kapasitas dan proses manajemen masalah. Sebuah proses adalah serangkaian kegiatan terstruktur yang dirancang untuk mencapai tujuan tertentu. Sebuah proses membutuhkan satu atau lebih input yang didefinisikan dan mengubahnya menjadi output yang didefinisikan. Proses mendefinisikan tindakan, dependensi dan urutan. Proses yang terdefinisi dengan baik dapat meningkatkan produktivitas di dalam dan di seluruh organisasi dan fungsi.
Apa itu Proses?
Suatu proses adalah serangkaian kegiatan terstruktur yang dirancang untuk mencapai tujuan tertentu. Dibutuhkan satu atau lebih input yang didefinisikan dan mengubahnya menjadi keluaran yang ditentukan.
Karakteristik proses meliputi:
Proses harus diukur. Kami dapat mengukur proses dengan cara yang relevan. Ini adalah performa - driven. Manajer ingin mengukur biaya, kualitas dan variabel lainnya sementara praktisi prihatin dengan durasi dan produktivitas.
Proses harus memiliki hasil yang spesifik
Prosesnya ada alasan untuk menyampaikan hasil yang spesifik. Hasil ini harus diidentifikasi secara individual dan dapat dihitung.
Proses dikirim ke Pelanggan
Setiap proses memberikan hasil utamanya kepada pelanggan atau pemangku kepentingan. Pelanggan mungkin internal atau eksternal organisasi, namun prosesnya harus memenuhi harapan mereka. Proses Menanggapi Peristiwa Tertentu, sementara sebuah proses mungkin berlangsung atau berulang, seharusnya dapat dilacak pada pemicu tertentu.
Proses mendefinisikan tindakan, dependensi dan urutan.
Sebuah proses diatur di sekitar serangkaian tujuan. Output utama dari proses ini harus didorong oleh tujuan dan harus mencakup pengukuran proses (metrik), laporan dan perbaikan proses. Jika kegiatan proses dilakukan dengan penggunaan sumber daya minimal, prosesnya juga bisa dianggap efisien. Proses, atau aktivitas dalam suatu proses, dimulai oleh pemicu.
Pemicu mungkin adalah kedatangan masukan atau acara lainnya. Misalnya, kegagalan server dapat memicu proses pengelolaan event dan insiden manajemen.
Suatu proses dapat menentukan kebijakan, standar, pedoman, aktivitas dan instruksi kerja jika diperlukan. Proses, yang didefinisikan sebelumnya, harus didokumentasikan dan dikendalikan. Setelah terkendali mereka bisa diulang dan dikelola. Pengukuran dan metrik proses dapat dibangun ke dalam proses untuk mengendalikan dan memperbaiki proses. Poin penting adalah, hanya proses yang dikelola dengan baik yang dapat diulang untuk menghasilkan hasil yang diinginkan. Peran pemilik proses bertanggung jawab untuk memastikan bahwa proses sesuai untuk tujuan.
Peran ini sering diberikan kepada orang yang sama yang menjalankan peran manajer proses, namun kedua peran tersebut dapat terpisah dalam organisasi yang lebih besar. Peran pemilik proses bertanggung jawab untuk memastikan bahwa proses mereka dilakukan sesuai dengan standar yang disepakati dan didokumentasikan dan memenuhi tujuan definisi proses.
Akuntabilitas pemilik proses meliputi:

• Mensponsori, merancang dan mengubah pengelolaan proses dan metriknya
• Mendefinisikan strategi proses
• Membantu proses desain
• Memastikan bahwa dokumentasi proses yang sesuai tersedia dan terkini
• Mendefinisikan kebijakan dan standar yang sesuai untuk digunakan selama proses berlangsung
• Mengaudit proses secara berkala untuk memastikan kepatuhan terhadap kebijakan dan standar
• Secara berkala meninjau ulang strategi proses untuk memastikan hal itu masih sesuai dan berubah sesuai kebutuhan
• Mengkomunikasikan informasi proses atau perubahan yang sesuai untuk memastikan kesadaran

Pemilik layanan bertanggung jawab atas pengiriman layanan TI tertentu. Dia bertanggung jawab kepada pelanggan untuk memulai, melakukan transisi dan pemeliharaan berkelanjutan dan dukungan terhadap layanan tertentu dan bertanggung jawab kepada direktur TI atau direktur manajemen pelayanan untuk pengiriman layanan. Akuntabilitas pemilik layanan untuk layanan tertentu dalam sebuah organisasi tidak bergantung pada komponen teknologi yang mendasari. Kepemilikan layanan sama pentingnya dengan pengelolaan layanan karena menetapkan kepemilikan atas proses yang melintasi beberapa silo vertikal atau departemen. Ada kemungkinan satu orang dapat memenuhi peran pemilik layanan untuk lebih dari satu layanan.
Pemilik layanan memiliki tanggung jawab sebagai berikut:
Memastikan bahwa pengiriman dan dukungan layanan yang berkelanjutan memenuhi persyaratan pelanggan yang disepakati.
Bekerja dengan manajemen hubungan bisnis untuk memahami dan menerjemahkan persyaratan pelanggan ke dalam aktivitas, ukuran atau komponen layanan yang akan memastikan bahwa penyedia layanan dapat memenuhi persyaratan tersebut.
Memastikan komunikasi yang konsisten dan tepat dengan pelanggan untuk pertanyaan dan masalah terkait layanan.
Membantu dalam menentukan model layanan dan dalam menilai dampak layanan baru atau perubahan layanan yang ada melalui proses manajemen portofolio layanan.
Saat merancang sebuah layanan atau proses, sangat penting bahwa semua peran didefinisikan secara jelas. Merek dagang organisasi berkinerja tinggi adalah kemampuan untuk membuat keputusan yang tepat dengan cepat dan menjalankannya secara efektif. Apakah keputusan tersebut melibatkan pilihan strategis atau operasi kritis, menjadi jelas siapa yang memiliki masukan, siapa yang memutuskan dan siapa yang mengambil tindakan akan memungkinkan organisasi untuk bergerak maju dengan cepat. Karakteristik utama sebuah proses adalah bahwa semua kegiatan terkait tidak harus dibatasi pada satu unit organisasi tertentu.
Kegiatan pengelolaan aset dan pengelolaan konfigurasi
Misalnya, aktivitas pengelolaan aset dan pengelolaan konfigurasi dapat dilakukan di departemen seperti operasi komputer, pemrograman sistem, manajemen aplikasi, manajemen jaringan, pengembangan sistem dan bahkan departemen non-TI seperti pengadaan, gudang atau akuntansi.
Karena layanan, proses dan aktivitas komponen mereka berjalan melalui keseluruhan organisasi. Kegiatan individu harus dipetakan dengan jelas ke peran yang didefinisikan dengan baik. Peran dan aktivitas dikoordinasikan oleh manajer proses. Untuk membantu tugas ini, model RACI or'authority matrix 'sering digunakan di dalam organisasi untuk menentukan peran dan tanggung jawab dalam kaitannya dengan proses dan aktivitas. Model RACI menyediakan metode pelacakan ringkas, ringkas, mudah, yang melakukan apa yang ada dalam setiap proses dan memungkinkan keputusan dibuat dengan kecepatan dan kepercayaan diri.
RACI adalah akronim untuk empat peran utama:
Bertanggung jawab: Orang atau orang yang bertanggung jawab atas eksekusi yang benar - untuk menyelesaikan pekerjaan.
Bertanggung jawab: Orang yang memiliki kualitas dan hasil akhirnya. Hanya satu orang yang bisa bertanggung jawab untuk setiap tugasnya.
Konsultasikan: Orang-orang yang dikonsultasikan dan yang pendapatnya dicari. Mereka memiliki keterlibatan melalui masukan pengetahuan dan informasi.
Informed: Orang-orang yang up to date pada kemajuan mereka menerima informasi tentang proses eksekusi dan kualitas.
Beberapa menggunakan definisi RACI, namun aktifkan perintah untuk Bertanggung Jawab, Bertanggung Jawab, Berkonsultasi dan Diinformasikan atau ARCI, namun maknanya dan penggunaannya tetap tidak berubah. Terkadang versi RACI yang diperluas digunakan, disebut RACI-VS.
Dengan dua peran selanjutnya sebagai berikut:

• Verifikasi orang atau kelompok yang memeriksa apakah kriteria penerimaan telah dipenuhi.
• Tanda dari orang yang menyetujui keputusan V dan memberi otorisasi penyerahan produk. Ini bisa menjadi orang 'A'.

Masalah potensial dengan model RACI meliputi:

• Agar lebih dari satu orang bertanggung jawab atas proses berarti bahwa dalam praktiknya tidak ada yang bertanggung jawab.
• Delegasi pertanggungjawaban atau pertanggungjawaban tanpa kewenangan yang diperlukan.
• Fokus pada proses dan kegiatan yang sesuai dengan departemen.
• Divisi / kombinasi fungsi yang salah; Agenda atau sasaran yang saling bertentangan.

Ada beberapa hal penting yang harus diingat di RACI

• Hanya satu orang yang dapat bertanggung jawab untuk sebuah kegiatan; Beberapa mungkin bertanggung jawab
• Jika Anda memiliki terlalu banyak 'C' atau 'I', pengambilan keputusan mungkin memakan waktu lama.
• Tumpukan 'R' membuat lingkungan / tugas sangat kompleks.
• Jika Anda tidak memiliki 'C' atau 'I' (atau mereka sangat kurang) yang menunjukkan komunikasi buruk dengan tim / pelanggan dan pemangku kepentingan.

CSI dan Siklus Hidup Layanan

Strategi layanan menetapkan beberapa kebijakan yang memberikan panduan untuk keseluruhan siklus hidup layanan. Portofolio layanan didefinisikan dalam tahap siklus hidup ini dan layanan baru atau yang telah diubah telah disewa. Selama tahap perancangan layanan dari siklus hidup, semua yang dibutuhkan untuk transisi dan pengoperasian layanan baru atau yang telah diubah didokumentasikan dalam paket desain layanan.
Tahap siklus hidup ini juga merancang segala sesuatu yang diperlukan untuk menciptakan, mentransisikan dan mengoperasikan layanan, termasuk sistem informasi manajemen dan perangkat, arsitektur, proses, metode pengukuran dan metrik. Kegiatan transisi layanan dan tahap operasi layanan dari siklus hidup didefinisikan selama desain layanan.
Transisi layanan memastikan bahwa persyaratan strategi layanan, yang dikembangkan dalam desain layanan secara efektif diwujudkan dalam operasi layanan yang mengendalikan risiko kegagalan dan gangguan.
Tahap operasi layanan dari siklus hidup layanan melakukan aktivitas dan proses yang diperlukan untuk memberikan layanan yang disepakati.
Selama tahap siklus hidup ini, nilai yang didefinisikan dalam strategi layanan direalisasikan. Continual Service Improvement (CSI) bekerja bersamaan dengan tahap siklus hidup.
Siapa yang memproses, aktivitas, peran, layanan dan teknologi harus diukur dan mengalami perbaikan terus-menerus. Kekuatan siklus hidup layanan bergantung pada umpan balik terus menerus sepanjang setiap tahap siklus hidup.
Umpan balik ini memastikan bahwa pengoptimalan layanan dikelola dari perspektif bisnis dan diukur dari segi nilai pengandar bisnis dari layanan pada setiap titik waktu selama siklus hidup layanan.
Pada setiap titik dalam siklus hidup layanan, proses pemantauan, penilaian dan umpan balik antara masing-masing tahap mendorong keputusan tentang perlunya perbaikan mata pelajaran ringan atau inisiatif peningkatan layanan utama.
Mengadopsi teknologi tepat guna untuk mengotomatisasi proses dan memberikan informasi yang mendukung manajemen juga penting dalam pengelolaan layanan yang efektif dan efisien.

Berbagai jenis metrik di CSI

Penting untuk diingat bahwa ada tiga jenis metrik yang perlu dikumpulkan oleh sebuah organisasi untuk mendukung kegiatan CSI dan juga aktivitas proses lainnya.

1. Metrik teknologi: Metrik ini sering dikaitkan dengan komponen dan metrik berbasis aplikasi seperti kinerja, ketersediaan segera.

2. Metrik proses: Metrik ini ditangkap dalam bentuk faktor keberhasilan kritis (CSFs), metrik KPI dan aktivitas untuk proses pengelolaan layanan. Mereka dapat membantu menentukan keseluruhan proses kesehatan. KPI dapat membantu menjawab empat pertanyaan utama mengenai kualitas, kinerja, nilai dan kepatuhan mengikuti prosesnya.

CSI akan menggunakan metrik ini sebagai masukan dalam mengidentifikasi peluang peningkatan untuk setiap proses.

3. Metrik layanan: Metrik ini adalah ukuran kinerja layanan end-to-end. Metrik individual dan metrik proses digunakan saat menghitung metrik layanan end-to-end.

Secara umum, metrik adalah skala pengukuran yang didefinisikan dalam standar, yaitu unit yang didefinisikan dengan baik.
Metrik adalah sistem parameter atau cara penilaian kuantitatif suatu proses yang akan diukur. Metrik menentukan apa yang akan diukur.
Metrik biasanya dikhususkan oleh bidang subjek, dalam hal ini hanya berlaku di dalam domain tertentu dan tidak dapat langsung diberi tanda atau diinterpretasikan di luarnya. Namun, metrik Generik dapat digabungkan di seluruh area subjek atau unit bisnis perusahaan.

Kinerja Baselines

Titik awal yang penting untuk menyoroti peningkatan adalah dengan menetapkan garis dasar sebagai penanda atau titik awal untuk perbandingan selanjutnya. Baselines juga digunakan untuk membuat titik data awal untuk menentukan apakah suatu layanan atau proses perlu ditingkatkan. Akibatnya, penting bahwa baseline didokumentasikan, diakui dan diterima di seluruh organisasi.
Dasar-dasar harus ditetapkan pada setiap tingkat:
Sasaran dan tujuan strategis, kematangan proses taktis, metrik operasional dan KPI. Jika baseline awalnya tidak ditetapkan, upaya pengukuran pertama akan menjadi baseline. Itulah sebabnya penting untuk mengumpulkan data sejak awal, bahkan jika integritas data tersebut dipertanyakan. Lebih baik memiliki data yang perlu dipertanyakan daripada tidak memiliki data sama sekali.
Baseline memberi kita titik awal, ini akan membantu kita dalam melakukan perbandingan, pengambilan keputusan dan memberikan opsi mengisi kembali jika ada yang tidak beres.
Sebelum menerapkan continuous service improvement (CSI), penting untuk mengidentifikasi dan mengisi peran penting seperti manajer CSI, pemilik layanan dan analis pelaporan. Manajer tingkat layanan memfasilitasi penghubung antara pelanggan dan TI. Pemantauan dan pelaporan metrik teknologi, metrik proses dan metrik layanan harus dilakukan.
Rapat tinjauan layanan internal perlu dijadwalkan untuk meninjau dari perspektif internal TI untuk melihat hasil bulanan yang dicapai. Pertemuan tinjauan internal ini harus dilakukan sebelum pertemuan peninjauan eksternal dengan bisnis. Untuk CSI yang efektif, penting bagi organisasi untuk melihat persyaratan alat mereka dari perspektif perusahaan.
Alat bantu yang terintegrasi diperlukan untuk mengurangi semua proses ITIL dan menyediakan beragam data yang diperlukan untuk CSI yang efektif dan efisien. Alat untuk CSI harus mendukung kegiatan operasional utama dari proses peningkatan tujuh langkah:

• Pengumpulan data
• Pengolahan data
• Analisis data dan
• Presentasi data

Alat harus menyediakan pemantauan setiap tingkat hierarki layanan:
Layanan, sistem dan komponen, serta mendukung kegiatan pelaporan untuk SLA, OLAs dan UCs.

Daftar CSI

Kemungkinan beberapa inisiatif atau kemungkinan perbaikan diidentifikasi. Disarankan agar register CSI disimpan untuk mencatat semua peluang perbaikan dan masing-masing harus dikategorikan menjadi usaha kecil, menengah dan besar.
Selain itu mereka harus dikategorikan menjadi inisiatif yang bisa dicapai dengan cepat atau dalam jangka menengah atau jangka panjang. Setiap inisiatif perbaikan juga harus menunjukkan manfaat yang akan dicapai dengan implementasinya. Dengan informasi ini daftar prioritas yang jelas dapat diproduksi.
Salah satu kegagalan yang telah diamati adalah ketika sesuatu telah diidentifikasi sebagai prioritas yang lebih rendah. Tidak pernah membuat jalan lebih tinggi daftar untuk pertimbangan lebih lanjut, sehingga otomatis meningkatkan prioritas dari waktu ke waktu mungkin menjadi tambahan yang berguna untuk mendaftar.
Register CSI berisi informasi penting untuk keseluruhan penyedia layanan dan harus dipegang dan dianggap sebagai bagian dari sistem manajemen pengetahuan layanan (SKMS).
Register CSI akan memperkenalkan struktur dan visibilitas ke CSI yang memastikan bahwa semua inisiatif ditangkap dan dicatat dan manfaat direalisasikan.
Selain itu manfaat akan diukur untuk menunjukkan bahwa mereka telah memberikan hasil yang diinginkan.
Dalam meramalkan manfaat dari setiap perbaikan yang diajukan, kita juga harus mencoba untuk mengukur manfaat dari metrik indikator kinerja utama aspirasi (KPI). Ini akan membantu dalam memprioritaskan perubahan yang memberikan manfaat tambahan yang signifikan bagi bisnis.
Register CSI memberikan pandangan yang terkoordinasi dan konsisten mengenai berbagai aktivitas peningkatan yang potensial. Penting untuk mendefinisikan antarmuka dari daftar inisiatif CSI dengan inisiatif strategis dan dengan proses seperti manajemen masalah, manajemen kapasitas dan manajemen perubahan.
Khususnya pertemuan review layanan cenderung menghasilkan sejumlah persyaratan untuk perbaikan. Manajer CSI harus memiliki akuntabilitas dan tanggung jawab untuk produksi dan pemeliharaan register CSI.

Tweet

Ditulis oleh Calvin Keyla Ramdhan pada tanggal Rabu, 26 April 2017